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新手上路
作者：vivo互联网平台产品研发团队
OKR信奉内部动机的力量，鼓励员工自主制定挑战性目标，锻炼自己的能力。在胜任岗位与能力提升的过程中收获快乐，在相互赞赏与拥抱成功中得到满足。因此顺利推行OKR需要企业为员工营造开放性、创造性的氛围，保持员工勇于挑战的进取心，而不会因为没有达成OKR目标变得沮丧消沉。
OKR需要经常关注目标执行情况，当遇到问题时需要及时应对调整，快速获得上级资源支持，团队内外信息互通。这就要求简化管理层次，缩短决策路径。
OKR提倡公开透明，鼓励积极反馈。参考张一鸣在字节跳动推行的"Context，not Control"，想要OKR能够成功高效地运转，离不开透明公开的Context上下文贯穿整个体系。
制定OKR需要团队成员坦诚交流，充分了解彼此的看法，最终依据企业的战略目标达成共识，因此打造极致的沟通环境，就需要能够真正做到平等公开，打破组织成员中“层级分明”的沟通障碍。
OKR能够促进组织和个人螺旋上升的关键，在于内在驱动，而能够让员工长期稳定的发光发热，靠"情怀和信仰"是不够的，还需要一套行之有效的人才管理机制，比如股权和上升通道，满足员工求名求利求本事的实际需求，实现精神和物质的双重驱动。
本分，永远保持平常心，求责于己，坚守诚信、结果导向和主人翁精神；设计驱动，是创新解决用户潜在需求、推动社会进步的系统思维方式和价值观；学习，永远保持进取心，不满足现状。创造性的设计和主动意识，以及自我提升打破个体和群体局限，这一点和OKR的内驱力异曲同工。 用户导向，一切工作须以用户的真实需求为原点而展开。而当用户需求发生变化时，我们需要及时判断并做好应对，这就要求我们扁平化的结构，减少信息传递误差，提高协作和管理效率。这又和企业文化，团队这一条相互呼应，坚持以广泛和而深入的团队协作，来应对市场需求的不确定性和复杂性。
“这里我们是以vivo公司的企业文化来进行论述，但其实类比到其他企业，也同样适用。在中国这片神奇土地上成长起来的人和企业，都必然会深受“儒皮道骨法治”思想的熏陶和影响，其核心价值观和文化底蕴都很相似。如果说KPI属于法家治理，那OKR更接近于道家管理。一个成熟的企业，需要在不同的阶段，不同的领域中，在道和法之间倾斜平衡，找到一个更适合自己当下实情的管理模式。 人法地，地法天，天法道，道法自然。过往我们倾向于KPI模式，在国力孱弱，需要勤劳奋斗翻身做主时，是适用的，虽然压抑了道性人性，但保证了基本效率，不会走偏。而如今局势已经截然不同，也是时候拥抱更加契合国人思想根源的，更加多元化的管理模式了。”
企业文化的深度践行，为员工打造出一个平等、透明、积极、自驱的氛围和环境，但从公司战略到平台产品研发团队战略，到项目规划，到个人目标，每个层级的分解和理解，都会因为角色、重心不同发生偏差。特别是出现偏差后，如果没有及时有效的沟通手段同步，那么很可能会在年底复盘时，才发现大团队在不重要的方向浪费了精力。OKR作为一种“目标沟通工具”，能够保证大方向的一致，细节处不断修正，最终达成团队目标趋同。
当下企业内部门细分，职能也越来越多，每个团队只为自己的团队目标负责，就导致最终协作困难，没有阶段性胜利来鼓舞，员工只会越来越沉默。而OKR鼓励员工打破个体局限，不畏惧失败和困难，是基于氛围营造、绩效不与KR直接关联、教练式管理、 以及长期利益风险共享等手段。在这种环境下，员工都是向相同的目标努力，为他人的进步而欣喜，互相之间更加信任，协作更加顺畅。
OKR的推行，从制定OKR、周报、庆功会、复盘这一整套循环，需要占用团队成员的大量时间精力。而且由于OKR与绩效评估脱钩，这就导致管理者无法从OKR的执行情况直接得到员工绩效，那么势必要带来额外的绩效考评流程和考核方式。这对很多在KPI模式下“躺赢”的管理者来说，是一个新的挑战。
引入OKR，并不代表企业面临的环境、拥有的资源发生变化，只不过能够让企业更快的应对变化。而OKR的执行效果又和决策层的心态、参与者的认知、思维方式行为方式密切相关。从一个传统的目标管理工具切换到OKR，带来的是理念的巨大变化，而改变一个习惯很难，改变思维方式更难，只有长期实践运用OKR，保持团队氛围透明公开平等，才能让OKR的价值体现不断变大。
书中学到的，终究只是抽象的结论，实操却是实实在在的难题。
与产研团队有所不同的是，部分职能团队原有绩效管理是强依赖于KPI模式。在制定目标和过程跟踪，管理者和员工都做的非常细致。从上层视角鸟瞰团队目标完成情况、员工进度非常直观，而且基于完成结果给予绩效评价也非常便捷。他们内部执行OKR一段时间下来，发现还是回到了KPI的老路，根据KR达成情况来评估员工绩效。但这一方式在各个权威书籍都不建议进行关联，而且也违背了鼓励员工大胆突破的初衷，这种情况该怎么解？ 针对这种情况，我们的建议是，管理理念上还是要尽量契合OKR的本意，用目标牵引的方式来激发员工，淡化考核。实操上弱关联绩效，用类KPI的方式保证下限，进行人员管理和绩效评估，也未尝不可。关于这块的详细解读，我们后续章节会有交代，此处不做赘述。
公司部分增量业务、创新型业务在快速扩张时期，为了降低用人成本和项目风险，会通过第三方劳务公司雇佣大量员工，公司不直接和员工签订劳务合同，一般称为“外聘”。这类员工的薪酬、晋升的激励政策和司内自有员工不同，公司不会有太强的培养预期，无法通过前文中描述的“利益风险共享”策略持续激发员工进取心。 提出此问题的团队，之前都是利用KPI，由自有员工下达任务目标，根据达成结果来评估员工绩效。此时施行OKR，如果一味通过成长、前景、发展来给员工打鸡血，最终又无法兑付，反而会导致员工消极怠工，心生嫌隙。因此，我们建议OKR的执行层级，可以落到能够建立长期稳定信任和利益关系的层级即可，更基层可以沿用原有模式。这里的实际执行方式就是，利用OKR管理自有员工，自有员工评估外聘员工绩效时，仍然依托于KPI。
部分研发团队反馈，在制定OKR时，发现O都是项目方向的，个人发展和技能提升等方向无法在OKR中得到体现，这样就很容易让员工在执行过程中感觉分裂：职能线重视的事情，在项目线看来可能并不重要，如果不在个人OKR中进行追踪跟进，那么势必导致员工和团队成长滞后。但实际上技能提升、影响力提升对组织与个人的长远发展非常重要，企业文化也是要员工坚持学习进取。 我们参考了8/2黄金法则，建议员工制定个人OKR时，80%精力投入到项目和业务方向，20%精力投入到创新、探索、学习方向，来契合职能线的发展规划与预期。这样既能够保留OKR目标牵引，利用群体力量完成挑战，又能够保证个人和组织的持续发展。
变革：改变事物的本质——《汉语大词典》。
对比传统企业，互联网行业更容易诞生新兴的事物和现象级的产品，产品的更迭迅速也是非常普遍的现象，这对于一个专业从事互联网的团队是一个非常大的挑战，团队不仅需要有较强的执行力，同时也需要不断突破自身的局限，产品、运营团队需要对市场环境拥有较高的敏感度，技术上需要勇于创新，抓住风口。这和OKR鼓励打破局限，突破自我不谋而合，因此这类团队非常适合引入OKR目标管理模式。
OKR在员工生产力的刺激作用，主要产生于非确定性工作。如果员工日常工作内容，是类似于计件/计时类的，要求遵守流程，相对比较死板时，OKR并不能对员工效率和生产力有提升。这种情况下，使用传统的KPI绩效管理方式，则更加合适。而如果团队需要处理的工作内容，更多的是非制式的、偏设计的、需要发挥主人翁意识和创新意识才能创造更大价值的，则比较贴合OKR适用场景。
准备转型的团队需要思考过去的模式能否适应转型发展的需要，兵法有云：“上下同欲者胜”，转型中的团队需要上下齐心，需要目标更透明、更清晰，团队成员对目标有非常高的认同，这种情况下OKR是个非常好的目标牵引工具。OKR在这类团队中发挥的作用是很大的，首先能够有效避免转型过程中决策的模糊、队员没有方向感这类情况的发生，同时能够规范团队成员的工作内容，及时矫正偏离核心目标的行为。
相比于成熟的企业，创业团队面临生存的风险很高，“摸索”和“走弯路”是常态，“如何确认走在正确的路上”以及“如何及时修正方向”对创业团队来说是道难题。OKR对于目标和结果的紧密结合对于初创团队是个福音，它能确保目标能够走在正确的路上。同时，初创团队内部扁平化的管理结构相对简单，层级不多，OKR的目标和绩效管理方式能够非常好的贯彻和传达。
“领导是盘古，管理是斧，想要开天，缺一不可”。
首先，你要尽量收集和OKR相关的素材，包括但不限于：
其次，你需要整理推行OKR能够给你们企业带来什么，你可以按图索骥，看是否当前企业中有以下问题：
“道理我都懂，仍然过不好这一生”—— 这背后的真相就是知行不合一。
放弃对员工的控制，而要转变为激励员工不断向上成长的“教练型导师”。传统的管理方式，管理者给予任务，或者员工做出任务承诺，然后根据任务完成情况给予评价，这种模式下管理者和员工一起划出了一条绩效的下限和上限，员工当然会尽量避免绩效低于下限，但同时没有特别的助力，员工并不会打破约定的绩效天花板。而OKR能够更多的体现出员工对于目标实现的参与，对管理的参与，对高级需求的追求。所以想要让员工发挥能动性，更大程度上，需要管理者放弃控制式的管理方式，转变思维，拥抱变化。
管理者为员工评估绩效时，不可以直接将OKR与绩效挂钩。因此管理者在评估员工绩效的过程，也是管理者评估员工的“人才画像”的过程，通过参考员工KR的完成情况，还需要查看员工周报、月报中的说明，观察其为达成KR付出的努力，以及个人的成长。 “他是不是一个有强烈成功欲的人？” “他是不是很善于学习成长？” “他是不是敢于担当，愿意承担责任？ ” 在制定OKR目标和实施OKR考评、以及最后的OKR复盘的过程中，管理者能够很容易地发现那些乐于设置挑战性目标并努力达成的员工，以及有热情但需要持续激励的员工，针对不同特质的人才进行培养，最终组建出一个有梯度的不断成长的团队。 当然，不用KR的完成情况作为考核依据并不代表不考核，我们最终目的是为了减少内耗，提高人效，提高绩效上限。实际去衡量员工的绩效时，需要更全面的评估，OKR的执行情况可以间接参考。
我们再次强调这一点，是因为这是最容易看懂，但却最难做到的。人们总是习惯于依附强者而践踏弱者，这种强弱关系，几乎贯穿每个人的一生。在家庭中的父母与小孩，在学生时代的学生和老师，在职场中的领导和员工中，这种情况普遍存在。那么在这种天然的关系中，想要营造出公开平等，像朋友一样相处，需要的是管理者先改变自己的思维惯性。 如果员工反馈OKR执行中遇到的问题，不是给予鼓励和提供资源，而是以上位者的姿态命令和责备，那必然所有人都会谨小慎微，少做少错，不做不错，很多优秀的创意就会被扼杀，组织就会出现停滞不前甚至倒退。只有在公开、透明和 共创中，每一位员工才能更清楚的知道组织正朝着哪个方向去，自己可以贡献些什么，如何在进程中实现自我超越。
管理者在团队内部试用OKR时，尽量多介绍对其个人绩效、成长的推动效应。从一些名人名事、有趣的知识入手，这样很容易吸引员工的注意力，让他们感兴趣。比如脱口秀演员呼兰调侃OKR的段子，比如3.3.2面向参与者中推广的理论依据和个体成功的案例等等。 另外，在内部推广的过程中，讲明白一些总结出来的特征，能够让他们快速了解到，使用OKR自己能够得到什么，需要承担和改变什么，这对于降低员工戒备心、让OKR推行的顺畅非常关键。
OKR自身没有办法去约束团队内员工的行为，它更多的是一个目标牵引和沟通工具，所以顺利推行，并实现预期中的推动力，就需要每一层级每一个成员的参与。所以作为管理者，在给下一层级管理者推广OKR时，也需要做3.3.1节中面向管理者的信息输入，保证每个层级的理解都是一致的。 同时管理者还需要在团队中培养种子选手，对他们进行理念的影响和灌输，让他们理解推行OKR的益处，拥护推行OKR这一举措。理想中的种子选手一般是团队中思维活跃、思路清晰、外向能够带动氛围的，具有领袖气质的人。让他们成为OKR教练，或者团队中OKR推行的骨干成员。他们的深入参与能够有效带动团队内其他成员，这样建设积极健康向上的氛围，和透明平等公开的团队文化，就变得更加容易。在榜样效应下，打消群众的抗拒和防备心理，就能更大程度上保证整体方向正确性。 当流程成熟之后，可以适当去中心化，每个人都能形成一个服务节点，让整个OKR织入的过程能够免于形式化、运动式、交作业式的错误调性。
作为管理者，需要将透明公开平等的沟通氛围营造作为长期投入的工作，需要持续践行，以身作则。管理者是一个团队的风向标，他们的行为方式会直接影响员工的做事方式。在我们团队中，从团队负责人，到一级大组，到二级小组，每层的领导会有在工作日最后一天，给下级发周报。我们也提倡跨层级沟通，包括部长一对一、OfficeHour一对一等等形式，将透明公开落在实处。 在带领成员完成一轮OKR的执行，管理者需要进行复盘和总结，目的是提高OKR的执行效果，如何更好的激发大家的热情，让大家明白团队或者领导对于OKR执行的“上下限”在哪里，让员工明白自己可以“开放”到什么程度。这就是信任和试探的过程，涉及到人性的一般来讲都是缓慢难以见效的，需要贯之以恒，让成员明白领导说的和做的也是一致的。
OKR区别于其他目标管理工具和绩效管理工具，在于我们关注的是“去哪里”。从制定到执行的每个流程，都能够保证透明公开，每个人可见，让所有人的工作都更优参与感，提升了主人翁意识。为了达成战略目标，每个人都可以自发制定个人的目标，并为之付出努力和创意。 因为不强依赖于中间层级的传达解读，以及其个人的任务分解分派，下属层级都不再会有被“PUA”的负面情绪。组织内部工作思维的转变，由原来的被动接受任务变为现在的主动发起挑战，由原来死板执行命令的人变为一个有思想有追求的人，会让员工更加信赖企业。 原来，螺丝钉也可以有自己的想法，打工人也可以自己书写诗和远方。
OKR鼓励员工不断挑战自我，从自我提升和收获成功中得到乐趣和满足。由于不与绩效直接挂钩，所以他们就可以放下心理负担，不断突破，向更高的目标，更好的自己进发。 当员工掌握OKR的思维方式和底层逻辑后，就可以通过OKR来帮助自己聚焦于目标，基于其周期性复盘与修正的机制，让自己的进步和成长持续累积，以此向下一个目标不断迈进，最终实现个人价值的螺旋上升。
传统绩效管理工具之下，干得好=升职加薪。所以想想当你拿到S级评价时，隔壁的兄弟：“哇塞，恭喜恭喜，实至名归啊！”，可能实际上他想的是“凭啥？明明我做的也很好！”。这是因为资源是有限的，当个人目标直接与薪酬挂钩后，一定会带来竞争>合作，组织之间协同也会有利益纠纷导致内耗，效率都变得更低。 而现在我们推崇的是个人目标不再与绩效挂钩，每个人的工作都是为了公司项目的推进，竞争关系没有那么明显，大家都是一起努力的合作者。人与人之间的相处模式更融洽，协作关系会更强。当一个人取得阶段性的成功后，就能得到全员的发自内心的赞赏和鼓励。
怎么搞？
思想上保持统一，行动上不设限制
作者有话说：“读者朋友，非常感谢你的耐心阅读，这是对我们最大的支持！同时我们也非常期待和你做进一步的交流，包括引入OKR的经验和困惑，在引入OKR过程中遇到了什么问题。欢迎在留言区互动交流~”
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发表于 2022-9-21 17:02:13
